美國麥肯塞公司前主任鮑羅恩曾經(jīng)這樣說： ;勝利的治理者老是用簡單的方法治理著龐雜的機(jī)構(gòu)。，他們把人看作是組織的成員而不是雇員；第二，他們采取分工價(jià)值，而不利用嚴(yán)格的程序跟把持來領(lǐng)導(dǎo)工作；第三，他們把弘遠(yuǎn)思維觀點(diǎn)置于策略之中；第四，他們樂于聽取所有人的看法。 ;假如將這一觀點(diǎn)進(jìn)一步概括，就是勝利的企業(yè)在經(jīng)營跟生產(chǎn)中貫徹以人為中心的精力，使企業(yè)中的每一個(gè)員工都把自己當(dāng)成企業(yè)的主人。提倡 ;員工 ；是堅(jiān)持 ;以人為中心 ;的人本主義文化的具體體現(xiàn)。這種對員工的尊敬跟激勵(lì)是從基本上開真?zhèn)€，其作用天然也是長久而有效的。由上咱們可能看出，保安公司治理在軟件方面跟西方人有很大不同，因此咱們在具體行事中要特別警惕。

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咱們的領(lǐng)導(dǎo)、溝通、激勵(lì)，都是為了開發(fā)潛力。中國人很少去激發(fā)別人，相反都把別人的潛力冰凍起來。中國的老板有一套天下的絕招，叫做 ;急凍法 ；可能把一個(gè)很能干的人立刻冰凍起來，叫你一事無成，而后罵你是廢料。西方人不下面這種能耐，中國人則一定有：該你做的事，偏偏不讓你做；你要表示就把你調(diào)開，你做得越好，越是要將你打入冷官。

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但你也不能完全怪他。不過，一個(gè)會(huì)檢查自己的人會(huì)勝利，一個(gè)老是怪別人的人則永遠(yuǎn)不勝利的一天。人都有潛力，然而有的人一輩子都激發(fā)不出來，有的人卻一下子就激發(fā)出來了。假如發(fā)明一個(gè)人跟領(lǐng)導(dǎo)十年仍一事無成，只能說他很笨，可是他換了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)前立刻表示很好，這是怎么回事，就是因?yàn)橐粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶人，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)帶人；一個(gè)樂意帶人，一個(gè)不樂意帶人；一個(gè)想辦法把人的潛力激發(fā)出來，一個(gè)想辦法把人的潛力壓逝世在那里。起因就是這么簡單，而這則都是人的問題。多年來，公司盡力構(gòu)建起保安公司人防與技防周到結(jié)合的保險(xiǎn)防備體系，走出了一條存在懷柔保安特點(diǎn)的人防、技防 ;兩防齊飛 ;之路。